In de gehandicaptenzorg draait alles om samenwerken en elkaar versterken. Daarbij is zeggenschap niet iets waar je alleen in staat; het is een proces van creatief samenspel tussen professionals, cliënten en hun netwerk. Dit principe van samen beslissen en handelen is essentieel om te zorgen dat iedereen gehoord wordt. Ontdek hoe dit motto in de praktijk wordt gebracht. Deze verhalenreeks, verzameld door Gea Koren (narratief coach en verhalenvanger), laat zien hoe samenwerking en openheid de basis vormen voor een veilige en fijne werkomgeving.
Dit keer sprak Gea Koren met Corné de Vries, interim-manager, over de impact van zeggenschap op actuele thema’s zoals werkdruk, personeelstekort en de generatiekloof in teams. Dankzij zijn uitgebreide werkervaring doorziet Corné snel patronen, beweegt hij soepel tussen strategisch en operationeel niveau en brengt hij waardevolle best practices mee.
De stem van zorgprofessionals in turbulente tijden
Werkdruk, personeelskrapte en generatieverschillen zetten de zeggenschap van zorgprofessionals onder druk. Waar zit de ruimte om écht invloed uit te oefenen op het werk, de zorg en de organisatie?
Werkdruk wordt door iedereen anders ervaren. Voor mij (Corné) draait het vooral om de werkdrukbeleving. Toen ik begon als begeleider werkte ik vaak met invalkrachten. Soms kostte het instrueren van een invalkracht meer tijd dan het werk zelf doen. In zulke gevallen koos ik ervoor om de dienst alleen te draaien of taken te verdelen op een manier die rust bracht in de groep.
De vicieuze cirkel van ziekteverzuim
Bij ziekteverzuim kijk ik nu als leidinggevende naar de onderliggende verzuimcultuur. Soms betekent ‘uitrusten’ vooral ‘even op adem komen’. Maar dit schuift de werkdruk door naar collega’s, waardoor de cirkel in stand blijft. Hoe doorbreken we dat?
Als iemand echt uitgeput is, is maatwerk noodzakelijk. Welke factoren hebben geleid tot de uitputting? Ik ga samen met de medewerker op zoek naar oplossingen om terug te keren op de werkvloer. Dat is meer dan alleen de route volgen vanuit de Wet Verbetering Poortwachter en het bekende ‘kopje koffie op het werk’.
De diepere laag van verzuim
Natuurlijk spelen de Wet Verbetering Poortwachter en adviezen van de bedrijfsarts een rol. Toch vind ik de diepere laag interessanter. Door open te vragen over wat iemand nodig heeft om te herstellen en prettig te werken, creëer je al snel een voorsprong.
Zo kreeg ik te maken met een medewerker die bij wijze van spreken op zijn voorhoofd had staan ‘ik wil hier niet meer werken´. Ik wist ook dat er al waarschuwingen waren geweest over niet nagekomen verplichtingen. Dus ik stelde er vragen over. Wil je iets met me delen of niet? Als je als jongere versie van jezelf nu kijkt naar waar je bent, op deze plek, wat zou je dan van jezelf vinden? Tijdens dit gesprek kwam de medewerker tot dezelfde conclusie: ‘Ik wil hier niet meer werken. Toen zei ik: ‘Daar zijn oplossingen voor. Laten we dan niet lopen touwtrekken aan elkaar’. En zodoende hebben we op een positieve manier afscheid van elkaar kunnen nemen.
Zeggenschap en werkplezier
Als leidinggevende help ik medewerkers om invloed te krijgen op hun werkdruk en werksituatie. Een goed gesprek over werkdrukbeleving en de dynamiek in het team leidt tot bewustwording. Zo ontdekken medewerkers en teams dat ze zelf veel kunnen sturen. Zeggenschap vergroot zo het werkplezier. Als je snapt wat er speelt en invloed ervaart, voelt de werkdruk minder zwaar.
Inzicht in teamdynamiek en planning
Tijdens een opdracht ontdekte ik dat de planner binnen een team willekeurig zzp’ers inzette, terwijl vaste medewerkers min-uren hadden. De planner fungeerde als een soort Sinterklaas, zonder dat iemand hem op de gevolgen had aangesproken. Toen ik dit aankaartte, benadrukte ik het belang van vaste gezichten voor de cliënten. Ik erkende wat wél goed ging, maar we moesten de planning anders organiseren en de min-uren zo snel mogelijk inlopen. Dat is ook gelukt, want eigenlijk wisten ze in dit team al wel dat dit zo niet kon.
Voor de roosters hanteer ik duidelijke kaders: wie in de zorg werkt, moet rekening houden met onregelmatige diensten. Die moeten eerst eerlijk verdeeld worden onder de vaste medewerkers en pas daarna aangevuld met invalkrachten. Ik heb dan ook afscheid genomen van deze planner.
Personeelstekort en teamopbouw
Personeelstekorten vormen een groeiend probleem. Hoe ervaren medewerkers hun invloed op het werk en de teamsamenstelling? Ik heb meerdere teams opnieuw opgebouwd en merkte vaak dat medewerkers moedeloos en futloos raakten van het personeelsverloop. Ik bouw altijd een goede relatie op met de recruiter waarmee ik vaak samen een zogenaamde persona opstel. Zo weet de recruiter goed wat voor persoon we zoeken. Ik vind dat een heel leuk proces om op te zetten.
De juiste match vinden
Doordat ik veel sollicitatiegesprekken heb gevoerd, heb ik in de praktijk ontdekt hoe het werkt. Daardoor vinden we vaak de juiste persoon voor de juiste plek en kunnen we de juiste teamdynamiek creëren. Ik blijf nauw betrokken bij de selectie. Eerst doe ik een luchtige kennismaking. Daarna volgt een sollicitatiegesprek met een medewerker erbij.
In dat gesprek vraag ik ook door over hobby’s. Wat doe jij om te ontspannen? Het zijn leuke kenmerken die je eruit kan vissen. Sudoku’s, wandelen, sport, festivals. Dan kom ik te weten of iemand iets heeft waarin hij rust vindt. Of dat hij graag uitzoekt hoe iets werkt of waar iets vandaan komt. Ook een belangrijk kenmerk, want gedrag bij cliënten komt ergens vandaan. Zo ontdek ik ook of iemand gekkigheid en drukte aankan en vraag daar wat op door.
Na het sollicitatiegesprek bieden we altijd een meeloopmoment aan. Dan weten we beiden of er een goede match is. En dan begint het pas echt. Ik heb wel gemerkt dat ik zicht moet houden op het vervolg.
Onboarding en behoud van medewerkers
Als een medewerker de deur opendoet voor een sollicitant met de gedachte: ‘Nou, je zal toch wel snel vertrekken’, dan voelt een nieuwe collega dat direct aan. En zonder goed inwerkprogramma, scholing en aandacht voor zij-instromers, vertrekt iemand inderdaad snel weer. Als ik dat signaleer, ga ik daarover in gesprek met HRM en mijn opdrachtgever.
Teams zijn zich niet altijd bewust van hun rol in het behoud van collega’s. Hoe beter je iemand ontvangt en integreert, hoe groter de kans dat diegene blijft. Dit is een onderschatte vorm van zeggenschap. Wanneer medewerkers ervaren dat ze een rol spelen in het succes en de stabiliteit van hun team, neemt niet alleen de werkdruk af, maar ook het verloop. Als manager stimuleer ik daarbij ook de samenwerking tussen verschillende generaties op de werkvloer.
Generatieverschillen en samenwerking
In teams probeer ik als leidinggevende meer tolk te zijn in gesprekken waarbij ik een generatiekloof opmerk. Een typisch voorbeeld is dat iemand van 50-plus hard werken als een fysieke inspanning ziet. Die meet je aan het aantal gewassen cliënten en of de keuken schoon is.
Generatie Z kijkt anders tegen hard werken aan. Voor generatie Z en Alpha bestaat werk uit “hosselen”. Meerdere baantjes zoals dienstverband in de zorg plus zelfstandig ondernemen, met een webwinkel ernaast of werken als freelancer tijdens het festivalseizoen. Werk moet impact hebben en goed betalen voor de huur, hypotheek, vakanties en feestjes. En minimaal zeven werkuren per shift en een parttime dienstverband om zo te kunnen afwisselen.
Verschillende talenten benutten
Werkdruk en hard werken hebben meerdere betekenissen. Terwijl een 50-plus collega druk was met de cliënten en de keuken schoonmaakte, waren alle bestellingen zoals medicatie, hygiënemiddelen en weekroosters in orde gebracht door een jongere collega. Iets waar de oudere generatie niet altijd bij stilstaat en bij voorkeur ook van computersystemen wegblijft. Zo kan het thema ‘werken we allemaal wel even hard?’ heel interessant zijn tijdens een teamoverleg als je hier bewust naar luistert.
Dit kan een splijtzwam zijn in een team, terwijl het juist waardevolle verschillen in talenten zijn. Door daar het goede gesprek over te voeren, ontstaat er begrip, een mooie verdeling van teamtaken en verantwoordelijkheden.
Praktijkvoorbeeld: generaties verbinden
Zo ontdekte ik dat een begeleider van 50+ met verpleegkundige achtergrond elders in de organisatie cursussen gaf als kwaliteitsverpleegkundige, terwijl in haar eigen team de kwaliteit achterbleef. De jonge generatie stond niet open voor haar kennis, terwijl tegelijkertijd een jonge verpleegkundige met vernieuwende inzichten ook niet werd gehoord. Onbegrip tussen de generaties voerden de boventoon in plaats van samen het werk inhoudelijk goed te doen.
Door gesprekken te voeren en talenten opnieuw te benoemen, kregen de protocollen een update. De 50-plusser haalde de basiskennis aan, de jonge garde digitaliseerde de werkwijze. Het aantal fouten nam af.
Een mooi staaltje van samenwerken en zeggenschap benutten.
Reflectievragen
- Op welke manier bespreek jij werkdruk met je collega’s en leidinggevenden?
- Hoe ervaar jij het onboardingproces van nieuwe collega’s?
- Wat gaat goed en wat kan beter?
- Hoe merk jij generatieverschillen in jouw team?
- Leveren ze spanningen op of juist verrijking?
- Welke talenten en ervaringen uit verschillende generaties worden in jouw team optimaal benut?
- Waar is nog ruimte voor verbetering?
